Artículo técnico: Recomendaciones para el fomento de la participación en la empresa

En el estudio “Marco para la participación de las personas en las empresas: instrumentos para su implementación”, realizado en colaboración con Ikei y Diputación Foral de Gipuzkoa, se ha avanzado en la investigación de la situación de las empresas guipuzcoanas y la innovación organizacional donde se analiza unos de los factores clave como es la participación de las personas en la empresa.

En este estudio se recoge la opinión de las empresas, a través de encuestas, grupos de trabajo y entrevistas, en relación al uso de herramientas de participación de las personas en la empresa en el ámbito de la comunicación, gestión, resultados y propiedad, con el objetivo de analizar los obstáculos que tienen en su implantación y ofrecer un conjunto de recomendaciones que ayuden a su puesta en marcha.

A continuación mostramos estas recomendaciones, con el propósito que se puedan utilizar a modo de autodiagnóstico, así pues con respecto a la Comunicación Interna:

Establecer los contenidos de comunicación de la empresa, delimitándola con claridad y concreción.
Diseñar los formatos y los soportes que sean más apropiados con relación a los contenidos y las personas a las que va destinada.
Revisar la política de la comunicación de la empresa y los canales de comunicación existentes.
Identificar los principales problemas de comunicación asociados a cada uno de los canales de comunicaciones establecidos.
Diseñar alternativas, a través de la mejora de los canales de comunicación existentes o nuevos mecanismos de comunicación adaptadas a la empresa (tamaño empresarial, estructura organizativa, tipo de negocio, cultura de la empresa, filosofía de la propiedad y/o gerencia, …).
Construir la red de personas implicadas, en la preparación, gestión y presentación de la comunicación interna realizada.
Aplicar y monitorizar el sistema de comunicación revisado (o el nuevo mecanismo establecido).
Contrastar la efectividad del sistema/mecanismo para evaluar la necesidad de adaptaciones.
Cambio estratégico: asumir que, si se aborda, se trata de un cambio que no debería tener retorno.
Dotar los recursos (personas, tiempo, espacios, formatos, …) en proporción al compromiso que se adquiere.
Establecer un calendario de cumplimiento y un periodo de cadencia para la efectividad: todas las personas involucradas tienen que aprender a moverse en un escenario nuevo.
Tener en cuenta que el objetivo tiene que ser informar para que las personas puedan aportar su opinión, dudas, experiencia, etc. Se trata de comunicar, abriendo un espacio creíble para recibir respuesta y atenderla.

La apertura a la participación en la gestión se circunscribe a la definición de los objetivos estratégicos de la empresa (PG/PE) y al conocimiento de la marcha del negocio en un sentido amplio (indicadores de actividad, de resultados económicos, de calidad de ambiente laboral, …), para ello debe considerar:

El diagnóstico de la situación existente, de acuerdo con los puntos fuertes y débiles de la organización. Qué es lo que hacemos y cómo lo hacemos.
Pre-definir el procedimiento: qué se necesita, desde la reflexión y la valoración interna.
Valorar los recursos disponibles.
Delimitar los elementos del procedimiento de participación: ámbitos, fases, equipos clave, indicadores, sistemas de evaluación/revisión, …
Fomentar una cultura de escucha, de apertura hacia otras opiniones, ampliando la receptividad entre ámbitos, colectivos y personas.
Buscar el liderazgo en todas las personas de la organización. Estar dispuesto a conocer y que te conozcan.
Promover, desde el inicio, la participación de las personas en el proceso de cambio orientado a la definición de la nueva forma de proceder (en la definición de los objetivos y estrategias de la empresa).
Apostar por la implicación de las personas, que comience tan pronto como sea posible, para que se involucren en los resultados a obtener y el sentido de pertenencia al proyecto empresarial.
Hacer pedagogía: clarificar cada uno de los pasos específicos que se requieren para implantar el nuevo sistema.
Delegar: trabajar las posibilidades de una organización transversal, dando protagonismo y responsabilidad a las personas.
Es indispensable partir de una base de confianza y credibilidad (información y comunicación), contar con los recursos necesarios y establecer un tiempo de implantación.
Finalmente, mantener una postura abierta a re-considerar la utilidad de los procedimientos: siempre se puede mejorar.

Para la puesta en marcha de un proceso de participación en resultados, hay que contar con una base de confianza y credibilidad y debe valorarse la situación actual y hacia dónde se quiere ir. Para ello conviene:

Establecer un plan de retribuciones que tenga en cuenta los resultados, a modo de paga extra ajustada a la escala salarial.
Establecer un plan de retribuciones según objetivos y resultados obtenidos, sea para el conjunto de la plantilla, para grupos o áreas o proyectos, o personales.
Definir el alcance de los planes de retribución. Definir si se superponen sobre las condiciones de revalorización pactadas, o constituyen un nuevo pacto de retribuciones ligado a la evolución de la actividad y de los costes.

Los requisitos para cada caso son diferentes, pero hay una serie de aspectos o factores que son comunes:

Cualquier cambio ha de hacerse en el marco de un pacto; no cabe la modificación en el sistema de retribuciones sin el acuerdo de las partes.
Debe cumplirse con las obligaciones legales que correspondan, así como la información a los representantes legales.
Es indispensable contar con una base de información compartida: para modificar el sistema de retribución y vincularlo con la marcha de la empresa, todas las partes debe disponer de la misma información sobre la que se basa el sistema.
En la medida en que se pretendan sistemas complejos y vinculados con el cumplimiento de objetivos personalizados, los requerimientos sobre la evaluación del grado de su cumplimiento aumentan, así como la dificultad de establecer sistemas que contengan la menor subjetividad posible.

El paso a la participación en el accionariado nace de la voluntad de las partes: de los propietarios vigentes en su oferta de venta y de los potenciales compradores, en la articulación de esta entrada. Es evidente que, salvo en los casos en los que la entrada se ve forzada por la situación, es preciso contar con la voluntad de las partes.

Hecho señalado ampliamente entre las empresas en las que existe esta participación o se aspira a que haya o a ampliar la existente.
El punto de partida debe ser, precisamente, la disponibilidad de la estructura de la propiedad actual.

Participar en la propiedad responde a distintas razones. Si se aborda, es preciso clarificar el por qué, entre cuyos argumentos se apunta a:

Control del proyecto: necesidad interna para reforzar la posición en los procesos de decisión de la compañía.
Reforzar el proyecto: consolidar la estructura accionarial, alineada con los objetivos del proyecto.
Implicación en el proyecto: ampliar la participación al mayor número de personas, estableciendo el vínculo con los resultados a obtener.
Facilitar el acceso a la inversión: oportunidad de compartir un proyecto rentable.

Cada uno de estos argumentos articula distintas formas de participación. En todos los casos, debe definirse, entre otras cuestiones:

La cuantía de la participación y peso en la estructura societaria.
El sistema de representación en los órganos de gobierno.
La articulación de la estructura de participación, como sociedad tenedora. Protocolo de entrada y salida.
Y la financiación y fiscalidad del conjunto del proceso.

Este proyecto se cierra con la presentación de un catálogo de buenas prácticas en relación a la participación de las personas en la comunicación, gestión, resultados y accionariado. Cada caso responde a la puesta en marcha de una determinada iniciativa, subrayando la importancia de la reflexión interna, el factor de liderazgo, el diseño de una estrategia de medio plazo, contar con las personas desde el primer momento (en la medida de lo posible).