«La autocomplacencia en una empresa es el principio del fin»

Empresarios. Ricardo Fuentes. Cintas adhesivas UBIS.Ricardo Fuentes tomó en Hernani las riendas de la única fabricante de cinta de embalaje de España. Lo hizo en pleno tsunami económico. Lo cuenta.«El solo hecho de ser director general no aporta nada, es más, se pueden reír de ti. Tienes que estar involucrado»

Ricardo Fuentes va siempre con un cuaderno del tamaño y grosor de una biblia antigua en la que aparecen listas y más listas, casi todas tachadas. «Apunto todo. En esta empresa hay que trabajar al detalle, no se te puede escapar nada, es importantísimo; si no, no seríamos eficientes, nos movemos en márgenes mínimos». Ricardo Fuentes (San Sebastián, 1976) es el director general de Ubis, una empresa nacida en Hernani en 1970 y única productora de cinta adhesiva de embalaje en España. Tomó las riendas de la dirección en 2011, en un momento en el que la empresa vivía una tormenta perfecta que le estaba llevando mar adentro. Cuatro años después, superados, «pero no olvidados», esos momentos tan difíciles, lo cuenta.

No tenía ni idea de que el único fabricante de cinta de embalaje del Estado estuviera en Hernani.

– Sí, es nuestro principal producto, aunque producimos una amplia gama de cintas adhesivas, como las cintas de pintor o carrocero, cintas americanas, cintas de doble cara, cintas reforzadas con fibra de vidrio… Fabricantes de cintas adhesivas había diez en los años 80 y ahora solo quedamos nosotros. –

Sobre todo me ha sorprendido porque no he visto en varias cintas adhesivas la marca Ubis.

– Mucha de la cinta que se utiliza es nuestra, aunque no venga nuestra marca en el mandril. Puede poner cualquier nombre comercial, pero la cinta la hemos fabricado y vendido nosotros. Nuestros clientes son los distribuidores, converter e impresores que son los que venden la cinta al cliente final. También vendemos a usuarios industriales que tienen grandes líneas de empaquetado en sectores como los de la alimentación, textil, etc. Con nuestra marca vendemos solamente el 10%. –

Dice que la atención al detalle es nuclear en esta empresa.

– Al ser un negocio de volumen, el impacto económico de las decisiones que se toman implican muchos miles de euros. Ubis tiene la máquina en tecnología solvente más grande del mundo de fabricación de cinta adhesiva. Fabrica a 500 metros por minuto, con una producción diaria entre 1,2 y 1,4 millones de metros cuadrados. Vendemos más de 300.000.000 millones de metros cuadrados de cinta al año, y por eso en nuestro negocio es muy importante el detalle. Tú puedes decir: es que estamos discutiendo por el 0,002 euros/unidad, eso no es importante... pero al multiplicar cualquier importe unitario por 300 millones de metros cuadrados da un resultado muy elevado. –

Cogió los mandos de la empresa en 2011, uno de los peores momentos para el mercado. ¿Cómo llegó a un puesto tan delicado? 

– Yo soy ingeniero industrial por la Universidad de Navarra y, cuando acabé la carrera, entre el año 2000 y el 2004, trabajé en Ubis, primero como jefe de una sección y luego como jefe de producción. Después me fui a Madrid, donde trabajé como director de producción de una empresa metalúrgica dos años. Durante ese tiempo, Ubis realizó una fuerte inversión en una nueva planta, siendo parte fundamental de dicha inversión una nueva máquina de adhesivar. El fabricante de esa máquina quebró y la situación se volvió muy complicada porque al final la empresa se había endeudado para montar una planta nueva cuyo corazón había quedado en suspenso. A mí me ficharon en 2006 como director de fábrica tanto para llevar a término el proceso de puesta a punto de la máquina de adhesivar, como para hacerme cargo de la fábrica, la cual estaba pasando momentos complicados. Estuve de 2006 a 2011 como director de fábrica, de 2008 a 2010 lo compaginé con el Executive MBA del IESE, y a partir de 2011 pasé a ser director general.

¿Y qué tal fue?

– El momento fue muy complicado, porque veníamos de dos años con muy malos resultados y con una deuda muy abultada. Tenía que reestructurar la organización de la empresa, recortar gastos, refinanciar la deuda… Además, estábamos al inicio de la crisis y cuando yo asumí la dirección general, quebraron dos competidores, que dejaron de pagar importantes saldos a sus proveedores. Esto hizo que los proveedores empezasen a pedir pago al contado a aquellas empresas que no iban bien y nosotros éramos el nº 1 en las listas negras de nuestros proveedores. Esta situación de falta de financiación de los proveedores hizo que nuestras necesidades financieras se dispararan a la par que los bancos estaban como estaban entonces... Fue un año muy complicado en todos los sentidos, aprendí lo que no hay que hacer y en eso soy muy machacón, porque cuando uno se relaja… Mire, en un negocio siempre tienes que estar en tensión. No la de 2011, claro, pero no puedes utilizar las mismas fórmulas de siempre ya que el entorno cambia muy rápidamente. Cuando te relajas estás perdido. 

¿Y no se permite caer en la complacencia ahora que las cosas van mejor? 

-No, la complacencia en una empresa es el principio del fin. 

¿Y cuál sería una de esas cosas que evitaría?

– Las refinanciaciones. Me tocó refinanciar la deuda con los bancos y fue un verdadero calvario. Lo bueno es que en las épocas malas la gente se retrata para bien y para mal... En 2011 dejamos de perder dinero y, curiosamente, en los años de crisis más profunda empezamos a tener beneficios muy limitados que hemos ido mejorando lenta, modesta y gradualmente. 

¿Cuándo empezaron a levantar? ¿Cómo se abordan tantos cambios? ¿De golpe? ¿Poco a poco?

– En nuestro caso fue supervivencia: o lo hacíamos o lo hacíamos. Hombre, yo tenía una ventaja: CAUbis la conocía. Entré aquí con 24 años, como jefe de sección, conozco a todo el mundo de la fábrica y no hay cosa más eficaz que el que la gente conozca cómo trabajas, que sepa que no le cuentas ‘películas’. Por otra parte, la dedicación que tengo a Ubis es total y la dedicación te da autoridad ante el resto de los trabajadores. 

¿Cómo cree que debe ser la forma de gestionar de la nueva remesa de directores guipuzcoanos?

– Liderando equipos de personas. Y se lidera cuando las personas ven que conoces la empresa y que eres alguien que es capaz de tomar decisiones, de dirigirla. El solo hecho de ser director general no aporta nada, es más, se pueden reír de ti: «mira, este es director general y no sabe nada». El director general tiene que ser alguien involucrado en lo que pasa en la empresa. Y en una empresa industrial, más. Para mí es fundamental ir cada día a la fábrica, cuando quieres entender el porqué de una cosa u otra no hay nada mejor que ir a planta y verlo. La dirección tiene que ser muy práctica, estar muy al día a día, y supervisar.