«El gerente es como el deportista, que pese al esfuerzo no se plantea dejarlo»

Andoni Isasti Gerente de Cadinox, ha iniciado un proceso de «cambio cultural» en su empresa.
«No es fácil romper con los roles, pero las personas deben participar cada vez más».
"Más  que la conflictividad en sí quizá lo más duro es cuando ves que hay gente que no rema en la misma dirección, que antepone el interés particular al bien común de todos. Al final todo en esta empresa pasa por saber ceder y saber dar también".
"Hacer entender a la gente que la norma es ‘ganar-ganar’, que cuando la empresa tiene beneficio también se benefician sus personas, es lo que más cuesta. Pero a veces se antepone el conseguir una subida de sueldo, por ejemplo, a llevar a cabo mejoras que te permitan mantener los empleos. Eso es lo más difícil de llevar."
«Es un error creer que porque hay carga de trabajo hay beneficio. La crisis ha cerrado muchas empresas así»

Yo asemejo el trabajo de gerente al de los deportistas profesionales, que están a pleno nivel de esfuerzo pero que no se plantean dejarlo. Es algo vocacional: aunque tengas tus sinsabores, tus lesiones, tus temporadas buenas y temporadas malas, disfrutas con lo que haces», confiesa

Andoni Isasti (Tolosa, 1973) mientras muestra algunas de las mastodónticas y megaprecisas piezas de calderería a las que dan forma en la planta que la empresa familiar Cadinox tiene en Belauntza.

«Es increíble que del pequeño taller en el que empezaron mi aita y su socio se haya llegado a esto. Ellos sí que eran emprendedores», agrega frente a un gran caparazón que están fabricando para dar cobijo a millones de neutrones en Alemania. «Y además no de los de manual, sino autodidactas», añade.
 

- No es el primer empresario entrevistado en esta sección que habla de vocación. Casi echo de menos algún renegado.

– Es que si no te gusta mucho esto no es fácil dedicarse a ello. Yo la verdad es que me siento un privilegiado, porque hago lo que me gusta. Tienes tus disgustos, claro, pero la gerencia abarca también otros aspectos que son una maravilla: prácticamente te reinventas cada día, porque tienes que pensar constantemente hacia dónde quieres ir, cómo evoluciona el proyecto, qué es lo bueno para la gente, así como estar en contacto con otras personas que tienen las mismas aspiraciones, ideas o inquietudes. No sé, es un trabajo muy variado.

– Pues trabaja en el sector del metal, uno de los más conflictivos.

– Sí, es algo que realmente te da quebraderos de cabeza, pero más  que la conflictividad en sí quizá lo más duro es cuando ves que hay gente que no rema en la misma dirección, que antepone el interés particular al bien común de todos. Al final todo en esta empresa pasa por saber ceder y saber dar también, en el sentido de que aquí siempre hemos hecho una apuesta por las personas reinvirtiendo el beneficio en innovar, crecer y consolidar el empleo. En 2005 éramos 32 personas y ahora somos 50, nunca hemos retrocedido. Hacer entender a la gente que la norma es ‘ganar-ganar’, que cuando la empresa tiene beneficio también se benefician sus personas, es lo que más cuesta. Pero a veces se antepone el conseguir una subida de sueldo, por ejemplo, a llevar a cabo mejoras que te permitan mantener los empleos. Eso es lo más difícil de llevar.

Andoni Isasti creció viendo la empresa de su padre desde su propia casa, alzada en una loma colindante a la fábrica, así que terminar trabajando en ella respondió prácticamente a un «proceso natural». «Vives la empresa desde siempre», aclara. Licenciado en Económicas en la Universidad de Navarra y, tras haber pasado por otros trabajos, Isasti transitó por varios departamentos de la empresa antes de tomar los mandos en 2005. El legado del que se hacía cargo con la confianza de sus familiares no era baladí. De hecho, la historia de Cadinox es una de esas historias que se escuchan de cuando en cuando en Gipuzkoa y que son las que reflejan lo que fue el verdadero ímpetu emprendedor que dio fama al territorio en su día. Su padre, Agustín Isasti, y Antonio Artola, trabajaban en un taller de calderería cuando decidieron montar su propio negocio en un pequeño bajo de Ibarra. Corría el año 1966. Empezaron con encargos para papeleras, pero no tardaron en ir creciendo, innovando y dando respuesta a piezas cada vez más complejas, pasando del sector de las papeleras a otros sectores como el químico, y de un garaje a un pabellón de 8.600 m2 en Belauntza. Isasti señala la calidad, la innovación y la atención al cliente como factores fundamentales en esa evolución y revela que ahora están inmersos en trasladar cambios a la gestión de las personas.

– Hábleme de eso.

– Hace unos ocho años empecé un cambio personal desde la gerencia, un proceso de transformación por el que decidí que quería hacer las cosas de una manera diferente.

– ¿Se refiere a implantar un modelo más participativo en la organización? ¿Y cómo?

– Sí. Para empezar, el año pasado, entre todas las personas que trabajan en la empresa hicimos una visión compartida con el objetivo de plasmar sobre papel dónde queremos estar en 2017.

– ¿Y la gente se implicaba o se le hacía raro?

– Sí, sí, se implicaba. Vi y veo mucha ilusión en este proceso. Creo que el ‘quid’ está en que es algo que genera cercanía entre la gente y además lo hemos hecho con la ayuda de consultores.

– ¿Y no recelaban de los consultores? Ya sabe, gente externa a la empresa que dice cómo hay que hacer las cosas…

– Encontré unos profesionales que me dieron mucha confianza y que transmitieron esa confianza a la gente. Consiguieron despertar la iniciativa de las personas que trabajan aquí. Depende mucho también de cómo actúes tú, porque el consultor por sí solo no va a generar confianza si tú no la generas. En este sentido, yo intento mantener un trato muy cercano.

– Cambiar la forma de relacionarse en una empresa no será fácil. Los roles suelen estar marcados.

– Claro, todavía hay además muchos clichés, como que la información de la empresa no se comparte o que algunos pocos se forran, a los que intentamos dar la vuelta.

– Imagino que con la crisis más.

– Sí. Otro patrón de comportamiento claro se ve cuando mantienes el nivel de actividad aunque sea en algunos casos a costa de rentabilidad cero, y los trabajadores entienden que ‘ bueno, tenemos trabajo, las cosas van bien’. Pero claro, si el pedido no deja beneficio tú no vas a poder reinvertir, y si no reinviertes, tus máquinas y tus instalaciones y equipos se quedan obsoletos. Hemos visto cerrar muchas empresas por esta cuestión. Pero bueno, la verdad es que la gente está respondiendo muy bien con los cambios. Además, hemos desarrollado una estrategia para llegar a la visión compartida que ha implicado un cambio en el organigrama de la empresa, añadiendo mandos intermedios, jefes de sección… Hemos puesto la organización patas arriba para hacer una organización más participativa y veo mucha ilusión.